Focus group e sondaggi per capire i bisogni dei dipendenti

Le persone che lavorano nella stessa azienda condividono un perimetro comune fatto di obiettivi, regole, tempi e responsabilità comuni. Ma non condividono gli stessi bisogni: quelli sono, appunto, personali. E se l’organizzazione vuole trattenere al proprio interno i talenti, rafforzare l’engagement e costruire un ambiente stimolante, deve imparare ad ascoltarli.

“Il primo punto di contatto tra azienda e dipendente è spesso lo stipendio. Ma fermarsi lì significa fermarsi al minimo indispensabile della relazione”, osserva il consulente HR ed esperto di welfare Federico Piccini Corboud, che abbiamo coinvolto in questa guida pratica al monitoraggio dei bisogni. “Per costruire un legame più forte con le persone - spiega - bisogna mostrare un interesse reale per i loro bisogni concreti, cercando di capire come questi possano dialogare con le strategie di business”.

Quando monitorare i bisogni dei dipendenti in azienda

Partiamo dalla frequenza: un ascolto efficace non può essere occasionale, deve diventare parte di un dialogo continuo o almeno ricorrente. La Prassi di riferimento 103 in materia di welfare aziendale pubblicata nel 2021 da UNI - Ente Italiano di Normazione in collaborazione con eQwa suggerisce di effettuare una prima analisi dei bisogni della popolazione aziendale all’avvio del piano di welfare, all’interno di percorsi pensati su 3-5 anni.

“Oggi, però, il contesto è molto più mobile”, segnala Piccini Corboud, “pandemia, crisi internazionali, instabilità economica, cambiamenti familiari, questioni di salute o nuove esigenze di conciliazione mostrano quanto i bisogni possano cambiare rapidamente”. Meglio impostare piani brevi, anche di un anno, e prevedere sistemi di monitoraggio più ravvicinati, magari ogni sei mesi, in modo da poter verificare l’efficacia delle iniziative già avviate e intercettare nuove necessità.

Quali strumenti utilizzare per monitorare i bisogni dei dipendenti

Valutare cultura e clima aziendale è più complesso che misurare dati oggettivi come carichi di lavoro, assenze o turnover, perché significa entrare in una dimensione meno visibile ma spesso più decisiva.

Possiamo dividere gli strumenti per il monitoraggio dei bisogni della popolazione aziendale in tre macro categorie.

1. Focus group con il board e le figure apicali. Fondamentali all’inizio del processo, perché non servono solo a raccogliere informazioni, ma anche a coinvolgere e responsabilizzare chi avrà un ruolo decisivo nella riuscita del percorso.

   
   

2. Focus group con ruoli intermedi o gruppi eterogenei. Questo livello è prezioso perché consente di leggere non solo ciò che l’azienda dichiara, ma ciò che davvero accade nei team: percezioni diffuse, pratiche quotidiane e abitudini mai formalizzate, ma accettate.

   
   

3. Colloqui individuali. Aiutano a far emergere punti di vista più delicati e a dare voce a ciò che, in gruppo, rischierebbe di restare sommerso.

   
   

4. Sondaggi. Sono utili per raccogliere dati su grandi numeri e dare una base comparabile ai fenomeni, ma risultano freddi e poco coinvolgenti se usati da soli. Per questo si stanno diffondendo soluzioni digitali che rendono il monitoraggio più continuo e partecipato: piattaforme, app e wearable, spesso sviluppati secondo logiche di gamification e coinvolgimento costante.

“Per esperienza, il punto non è scegliere uno strumento perfetto”, precisa il consulente HR. “Il valore nasce dall’integrazione tra ascolto qualitativo e raccolta quantitativa, tra confronto aperto e analisi strutturata. In sintesi, gli strumenti migliori sono quelli che permettono all’azienda di fare insieme due cose: ascoltare davvero e trasformare ciò che emerge in decisioni praticabili”.

Come valutare l'impatto delle iniziative di welfare

Poche cose sono più dannose di un'iniziativa pensata per il benessere dei dipendenti che per qualche motivo non riesce a generare il valore atteso. Quella che era pensata come una forma di attenzione per le persone, finisce per generare frustrazione e disagio, trasformandosi in lamentela e generando quindi un effetto che è l’esatto opposto di quello sperato.

Per evitare che questo accada, una volta colti i bisogni e inquadrate le iniziative da mettere in campo, è bene iniziare a porsi quattro domande fondamentali:

1. Le persone sanno che questa iniziativa esiste? Non è una banalità: in molte aziende benefit e convenzioni sono raccontati in modo troppo tecnico oppure restano sullo sfondo senza entrare davvero nella vita delle persone.

   
   

2. Le persone la utilizzano davvero? Un’iniziativa può essere nota ma non fruita. Succede quando viene percepita come poco utile, scomoda, distante dai bisogni reali o difficile da usare per tempi, luoghi o modalità di accesso.

   
   

3. Questa iniziativa piace davvero? Alcune iniziative piacciono in teoria, ma poi non entrano nelle abitudini delle persone. Altre vengono usate, ma senza entusiasmo, magari perché si percepisce che altrove esistono soluzioni migliori.

   
   

4. In che modo questa iniziativa incide sul modo di stare in azienda? Le iniziative di welfare veramente di successo producono effetti reali sull’esperienza lavorativa: fanno sentire le persone più sostenute, più considerate e più legate all’azienda, riducono lo stress e rafforzano la fiducia.

   
   

”In termini pratici, una buona iniziativa dovrebbe rispondere ad almeno tre criteri”, sintetizza Piccini Corboud. “Deve essere coerente con un bisogno reale, essere facilmente fruibile ed essere significativa da raccontare all’esterno come parte della cultura aziendale”.

Per approfondire:

Rafforzare la retention con il welfare

Fare talent acquisition con il welfare

Ridurre lo stress da lavoro col welfare